Interview Michel van Schaik

Michel van Schaik is directeur gezondheidszorg bij de Rabobank en als jurylid betrokken bij de VGhackathon. Vanuit de Rabobank wordt al ruim twintig jaar gewerkt aan het versterken van innovatie en ondernemerschap in de zorg. Daarnaast is de digitale transformatie van de financiële sector al in een vergevorderd stadium en heeft de Rabobank de laatste jaren veel ervaring opgedaan met het vormgeven van innovatie. Daar kunnen we als zorgsector ongetwijfeld van leren. Hoog tijd voor een gesprek over vernieuwing in de zorg.

 

Wat vind je van de VGhackathon?

Ik vind het heel bijzonder om te zien hoe er vanuit zoveel verschillende organisaties samengewerkt wordt aan vernieuwing. Ik geloof heel erg dat die vernieuwing van onderaf moet komen, uit het primaire proces. Je ziet dat er best veel gebeurt bij gehandicapteninstellingen, maar vaak komt dat niet verder dan de individuele instelling. Ik denk dat dit een volgende stap is; dat er ook tussen organisaties kennis en informatie wordt uitgewisseld en er een

professionelere aanpak nagestreefd wordt. En dan is het ook heel goed dat je daar andere partners bij betrekt, dan alleen de usual suspects. Dus ik vind het ook heel leuk dat we als bank gevraagd zijn om een bijdrage te leveren en onze kennis en expertise in te brengen in de teams die meedoen met de Hackathon.

“Ik verwacht dat heel veel van de bestaande waardeketens in de toekomst steeds meer naar elkaar toe bewegen. Waarom zouden we via de digitale platforms waar wij als bank al gebruik van maken, niet ook informatie of hulpmiddelen beschikbaar stellen waardoor mensen zelfredzamer worden?”

We zullen steeds vaker naar andere coalities moeten zoeken, die uiteindelijk die klant verder helpen, en dat kunnen ook partijen zijn buiten de publieke sector. Ik zie dat dagelijks om mij heen gebeuren, omdat ook wij als bank ons in rap tempo moeten transformeren vanwege de veranderende buitenwereld. Heel veel van de patronen en lessen die wij leren zijn sterk vergelijkbaar met wat er in de zorg gebeurt. We kunnen dus van elkaar leren. Zodra we voorbij de eigen sectoren kijken en over de sectorgrenzen gaan samenwerken, ontstaat er opeens een heel ander perspectief.

Waarom richt de Rabobank zich zo nadrukkelijk op de gezondheidszorg? 

Voor de bank was het een logische keuze, omdat Rabo van oorsprong een coöperatieve bank is, waarbij het creëren van waarde voor klanten altijd voorop heeft gestaan. We zijn niet van shareholders value, maar van customer value. En dat betekent dat we proberen om mensen en bedrijven te ondersteunen die een bijdrage leveren aan de vitaliteit van de samenleving. De Rabobank heeft een sterke visie dat we vanuit onze Nederlandse basis en onze coöperatieve gedachte willen bijdragen aan de BV Nederland.

En een van de grootste uitdagingen voor de BV Nederland is dat door de vergrijzing er een verlies aan vitaliteit en productiviteit kan ontstaan. Deze vitaliteit en productiviteit vormen belangrijke pijlers voor onze welvaartssamenleving. Als we eraan kunnen bijdragen dat de zorgsector duurzamer wordt, waarbij er meer geïnvesteerd wordt in de vitaliteit van mensen, dan leidt dat ook tot een betere productiviteit, en uiteindelijk ook tot een betere concurrentiepositie van de BV Nederland ten opzichte van andere landen.

Rabo is eigenlijk per definitie gericht op het verbinden van publiek en privaat belang. Het coöperatieve, Rijnlandse denken is kenmerkend voor Nederland, maar ook voor de Rabobank. We zijn altijd goed in staat geweest om de koopman en de dominee met elkaar te verbinden. Dat speelt ook in de gezondheidszorg. Je ziet dat dat het politieke debat vaak langs die ideologische lijn wordt gevoerd: ben je voor of tegen de marktwerking? Daar schiet niemand iets mee op. We moeten proberen om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk waarde te creëren. En om dat te bereiken moet de innovatiekracht en het ondernemerschap versterkt worden.

Waarom is zorginnovatie zo belangrijk voor de Rabobank?

We zijn nu een campagne begonnen over financiële zelfredzaamheid, waarbij we mensen bewust willen maken van het feit dat ze meer moeten gaan sparen. Omdat we zien dat veel systemen uit het verleden, zoals bijvoorbeeld pensioenen, zorg en onderwijs, niet vol te houden zijn. Je moet hier als burger rekening mee houden, en geld opzij leggen voor de toekomst. Een gemiddeld Nederlands gezin betaalt nu een kwart van het inkomen aan zorgpremie en bij ongewijzigd beleid is dat in 2040 de helft. Dat is extreem veel geld. Mensen weten dat vaak niet, omdat het via de werkgever wordt ingehouden. En het erge is, ook al groeien we economisch: veel mensen gaan er helemaal niet op vooruit, want alles wat we aan groei realiseren gaat meteen weer op aan zorg.

“De zorg wordt ook wel eens vergeleken met het koekoeksjong dat de andere collectieve uitgaven uit het nest verdringt. Zo hebben we geen geld om de salarissen van onderwijzers te verhogen vanwege de steeds maar toenemende zorgkosten. Als we dan zoveel uitgeven dan mag je als samenleving verwachten dat er maximale waarde voor gecreëerd wordt.”

Omdat we veel zorginstellingen in de boeken hebben, kunnen we als bank ook zien hoe de sector er financieel voor staat. Enkele jaren geleden speelden de financiële problemen met name in de GGZ, en je ziet dat een aantal ziekenhuizen nu de klap krijgen omdat ze niet goed voorbereid zijn op de toekomst. We zien vaak dat, wanneer er betere leiders komen, er aanzienlijke kosten kunnen worden bespaard, zonder dat de kwaliteit er slechter van wordt. Vaak zijn problemen al langer bekend, maar is er een gebrek aan visie of executiekracht. Maar wanneer de bank langskomt en de salarissen niet meer betaald kunnen worden, ontstaat er meer urgentie om problemen aan te pakken. Dat is niet de rol die we wíllen spelen, maar die spelen we wel, en dat heeft een disciplinerende werking.

Wat is nodig om de zorg in Nederland te vernieuwen?

Er is zoveel bereidheid van mensen om te investeren in vernieuwing, maar die moeten wel een podium krijgen. Veel mensen hebben een heel erg diep gewortelde overtuiging over hoe de zorg eruit moet zien op basis van ervaringen van vroeger, deze mensen moeten meegenomen worden in deze beweging. Dat het anders en beter kan, maar dat dat ook betekent dat ze zelf moeten veranderen.

Geld is niet de beperkende factor, het zit echt in het leiderschap. En dat leiderschap zit niet alleen bij de bestuurder, maar ook bij de individuele medewerker. Die moet – met de kennis van nu – een visie ontwikkelen hoe de zorg van de toekomst eruit kan zien, om vervolgens draagvlak te creëren om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. Dat gaat altijd gepaard met frictie en is nooit een soepel proces. Het gaat met banenverlies gepaard, met gebouwen die je misschien moet verbouwen of afstoten. En toch moeten we daar doorheen. Ik zie dat als een enorme kans. De Nederlandse gezondheidszorg staat internationaal erg goed bekend, en we kunnen onze kennis en kunde ook tot een exportproduct maken, waardoor zorg niet meer alleen een kostenpost, maar ook een motor van onze economie kan worden.

Welke grote veranderingen verwacht je de komende jaren?
Ik denk dat er meer segmentering zal komen; dat mensen met minder complexe problemen nog veel meer op digitale manier ondersteund zullen worden. Dat is te vergelijken met telebankieren: de massa moet je proberen te bedienen met zo weinig mogelijk kosten. Doordat we zo waanzinnig hebben ingezet op de digitale agenda zie je dat het aantal transacties is geëxplodeerd, maar dat de kostprijs per transactie met bijna 90% zijn gedaald. Die beweging is in de zorg nog maar nauwelijks ingezet, dus daar zit ontzettend veel potentieel. En dan zegt iedereen: “maar die mensen kunnen dat allemaal niet.” Dat vind ik flauwekul; ik denk dat er heus wel groepen zijn die op een aangepaste manier geholpen moeten worden. Maar ook hier geldt dat je versteld staat van het vernuft van innovators om juist ook moeilijke doelgroepen te ondersteunen met behulp van technologie. En dat dat juist leidt tot een hogere kwaliteit van leven.

Ik voorzie dat eHealth nog  heel veel verbeter-potentieel heeft. Het is de kunst om een killer-app te ontwikkelen, waardoor er een grote vraag vanuit de markt ontstaat. Die kans wordt groter als je de doelgroep daar zelf een actieve rol in geeft.

Hoe wordt innovatie binnen de Rabobank vormgegeven? 

We organiseren moonshot campagnes: eigen versnellerstrajecten waar collega’s met een goed idee zich kunnen melden. De mensen met de beste ideeën krijgen geld en tijd om dat idee buiten de bank verder te ontwikkelen. Ze kunnen dus met de kennis die ze vanuit de bank op hebben gedaan, een nieuw businessmodel ontwikkelen. Er zijn een aantal collega’s die daardoor ondernemer zijn geworden. Je moet als grote organisatie in staat zijn om je eigen concurrentie te creëren.

Dat heeft meerdere positieve effecten. Ten eerste neemt het bewustzijn dat de wereld verandert toe binnen de bank. Ten tweede ontstaat er positieve energie: de betrokken collega’s zijn vaak enorm gedreven over wat ze aan het ontwikkelen zijn, waarbij deze ontwikkeling mogelijk gemaakt wordt door de bank. Daarnaast is het belangrijk dat de noodzaak voor innovatie vanuit het bestuur actief wordt uitgedragen. Onze bestuursvoorzitter, Wiebe Draijer, heeft een heel groot punt gemaakt van innovatie. Zo heeft hij iemand aangesteld die rechtstreeks aan hem rapporteert en veel podium krijgt in de organisatie. Als innovatie niet zwaar wordt gesteund door het bestuur ben je als innovatiemanager of intra-preneur vrij onmachtig. En tot slot moet je duizend-en-een dingen doen om vernieuwing zichtbaar en toonbaar te maken en the coalition of the willing een podium te bieden.