Interview Casper Smeets

Casper Smeets is Ecosysteem Director Digital Health bij Rockstart en jurylid tijdens de Demoday van de eerste VG Hackathon. Hoe kijkt hij naar de Nederlandse zorgsector? En wat verwacht hij van de Hackathon?

 

Wat doet Rockstart?
Bij Rockstart investeren we in early stage start-ups. Dat doen we vanuit een database met meer dan 600 bedrijven, waarbij we er 10 selecteren voor een accelerator (versnellersprogramma). In die gekozen start-ups investeren we 20.000 euro cash en 90.000 euro aan programma-waarde. We organiseren de locaties waar ze kunnen werken, we ondersteunen ze door coaching, organiseren events en een demoday waar ze zich kunnen presenteren aan investeerders. Het is onze missie om ervoor te zorgen dat de beste start-ups scalable worden, zodat ze wereldwijd impact kunnen genereren. Internationale schaalbaarheid is dus een van de belangrijkste criteria. In het nu lopende Digital Health programma komen zeven van de tien start-ups uit het buitenland. We krijgen daardoor de beste teams uit de wereld naar de Health Valley Nijmegen om aan hun business te werken. En vervolgens willen we ze helpen om wereldwijd te schalen.

In welke sectoren is Rockstart actief?
We zijn zes jaar geleden gestart met Web en Mobile, gericht op technologie-start-ups, daarna zijn er Smart Energy en Digital Health bijgekomen, gericht op specifieke industrieën. In Den Bosch zijn we onlangs de eerste Europese Artificial Intelligence Accelerator gestart, en ook daar zit een start-up die zich richt op de zorg, waarbij we op zoek gaan naar verbindingen met pioniers binnen de zorgsector.

“Focus op compacte teams die echt all-in willen gaan!”

Wat doen jullie voor zorgorganisaties?
We helpen niet alleen start-ups om toegang te krijgen tot zorgpartijen, maar we ondersteunen ook zorgorganisaties bij het draaien van pilots, om te kunnen beoordelen of de nieuwe dienstverlening van een start-up ook ingekocht kan worden door deze organisaties. We helpen grote organisaties bij het zo succesvol mogelijk implementeren van een innovatie in de bestaande organisatie. Er zijn de afgelopen jaren veel innovatie-teams opgezet, er zijn veel dingen uitgetest vanuit passie en energie. De vraag is nu: hoe kunnen we ervoor zorgen dat al die ideeën strategisch gematcht worden met de organisatie, in lijn met de kracht en de strategie van de organisatie? En hoe kunnen daar start-ups aan gematcht worden, en programma’s opgezet worden om ervoor te zorgen dat er ook successen komen, in zo’n innovatieportfolio-strategie. Naast onze accelerator gericht op start-ups zijn we dus ook actief bezig met het ondersteunen van grote zorgorganisaties met de vraag: “Hoe kunnen we innovaties succesvol implementeren?”

“Een goed voorbeeld is Renaltracker, een startup die een wereldwijd platform heeft opgezet, zodat mensen zo goed mogelijk leren omgaan met hun nierziekte. Je kunt lid worden en zij gaan je dan tijdens een bootcamp van 12 tot 16 weken leren om zo goed mogelijk je dieet bij te houden en je doelen te halen. Zij zijn nu actief in de UK, Canada, Amerika en Australie, en richten zich nu ook op Nederland.”

Waar letten jullie op bij de selectie van start-ups voor een accelerator?
Voor ons is het team het meest belangrijke. Veel mensen kijken vooral naar het idee of het product, maar het idee is voor ons een startpunt. We kijken naar het team, we kijken naar de markt en naar het product. We zien dat de ideeën van start-ups in het eerste jaar vaak nog ingrijpend kunnen veranderen. Voor ons is vooral de vraag: waar zien we de beste teams, met een combinatie van intra- en entrepreneurs, of startups die gesteund worden door grote organisaties, die echt all-in willen gaan voor een nieuw idee. En die werken met een compact startup-team. Wat ik heel vaak zie in de zorg zijn grote teams, part-time projecten, redelijk veel funding, soms puur op de naam of titel van een van de kartrekkers. En vaak willen organisaties niet stoppen met projecten, ook wanneer deze duidelijk onvoldoende impact hebben, waardoor er veel menskracht en energie verloren gaat. Wij zetten daar het start-up model tegenover: we geven tien start-ups geld en ondersteuning en kijken welke start-ups werkelijk snel kunnen groeien. Door dat model te gebruiken voorkomen we juist risico’s, doordat we focussen op impact en schaalbaarheid. Maar de basis ligt in een goed team dat echt all-in wil gaan.

Hoe kijk je naar de uitdagingen in de zorgsector?
Wat me opvalt in de zorg, is dat er in de afgelopen zeven jaar allerlei innovatie-initiatieven zijn opgezet, wat heel positief is. Ik zie dat de zorgverzekeraars zich meer richten op innovatie en het ministerie van VWS is innovatie echt aan het aanjagen, dat is echt uniek. Ik denk dat er in Nederland heel veel ingrediënten zijn om nieuwe dingen te doen, maar we hebben nu een paar mensen nodig die opstaan, en die willen investeren in vernieuwing. De meeste zorgpartijen hebben nog geen enkel idee hoe ze dat moeten doen. Dat is de grote vraag in de zorg: “Hoe ga je start-ups en scale-ups verbinden aan grote zorgorganisaties, zodat ze impact voor de toekomst kunnen realiseren?”
Dat vraagt om een professionalisering van innovatie in de zorg. Lucien Engelen gebruikt hier een mooie quote voor: “The end of the beginning.” We zijn voorbij de startfase, het pionieren. Nu moet er echt een professionaliseringsslag gemaakt worden om met de pioniers in het systeem, de 5% van de partijen die echt vooruit willen, een ecosysteem te vormen zodat die vernieuwing werkelijk kan versnellen. Dat is wat er moet gebeuren.

Interview Daan Dohmen

Jurylid Daan Dohmen van FocusCura: “Succesvol innoveren draait om focus en discipline.”
Daan Dohmen is oprichter en CEO van FocusCura, een van de snelst groeiende zorgtechnologie-bedrijven in Nederland. Als jurylid van de VG Hackathon zal hij met name letten op de haalbaarheid en schaalbaarheid van de ontwikkelde concepten.

Wat verwacht je van de Hackathon?
Ik verwacht heel veel energie en enthousiasme. Doordat er tijdens een Hackathon veel unieke verbindingen tussen mensen van verschillende achtergronden ontstaan, verwacht ik ook een aantal nieuwe ideeën. Ik hoop ook dat er een aantal ideeën gebundeld worden, zodat deze ook echt op te schalen zijn en écht een oplossing bieden voor de grote uitdagingen van vandaag.

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen voor teams in de Hackathon?
Veel mensen realiseren zich niet dat het opschalen en wegzetten van een goed idee echt een vak apart is en vraagt om focus. Eigenlijk moet je je dan voor de rest van je leven committeren aan een goed idee om het echt impact te laten krijgen. Dat betekent dat je veel vaker nee zegt tegen vragen van klanten, in plaats van ja. We zien bij FocusCura dat klanten dat soms lastig vinden, maar juist door één ding heel erg goed te doen, kun je als bedrijf veel meer waarde toevoegen. Ter illustratie: een thema als beeldzorg op zichzelf als focuspunt al bijna te breed, omdat de vragen in de verstandelijk gehandicaptenzorg totaal verschillen met de behoeften van bijvoorbeeld de thuiszorg of de GGZ. Kernvraag is dus: hoe ga je nu prioriteren wat écht belangrijk is?

‘FocusCura helpt mensen langer zelfstandig te blijven. De regie te houden. Dat doen we door het ontwikkelen van zorginnovaties op twee gebieden: ‘zorg op afstand’ en ‘het ziekenhuis thuis’. Slimme producten en diensten, waarmee iedereen de zorg kan blijven krijgen die hij of zij nodig heeft.’
bron: www.focuscura.nl

Innovatie vraagt naast focus om discipline en doorzettingsvermogen. Dus niet snel van het ene idee naar het andere idee rennen, maar doorgaan als het tegenzit. Overigens vind ik dat zelf ook erg lastig, want ik vind nieuwe dingen verzinnen juist ontzettend leuk! Ik ben daarom heel blij dat ik onderdeel ben van ons team dat mensen bevat die verschillende dingen leuk vinden en goed kunnen. Daarmee houden we elkaar scherp.

Innoveren ís bijvoorbeeld niet altijd even spannend of beter gezegd, is eigenlijk helemaal niet steeds nieuwe dingen verzinnen. Nee, een idee echt naar de markt brengen en schaalgrootte laten krijgen, vraagt om stug doorzetten. Nu zie ik vaak dat mensen in de planfase graag mee willen denken, maar dat ze in de uitvoeringsfase opeens geen tijd meer hebben. Iedereen kan wel een app in elkaar zetten. Maar iets maken dat schaalbaar is, dat geïntegreerd kan worden in een electronisch patiëntendossier en dat internationaal ingezet kan worden, is wel wat anders. Dat kost over het algemeen meer energie en tijd dan je vooraf bedacht had.

Meten, meten, meten
Daarnaast is het belangrijk om te meten wat klanten werkelijk gebruiken, in plaats van op basis van een gevoel of een mening dingen in elkaar te zetten. Die les heb ik zelf aan den lijve mogen ondervinden. We hebben in het verleden heel veel tijd gestoken in het toevoegen van functies aan onze apps, waarbij allerlei mensen met wensen en ideeën kwamen. Eigenlijk toetsten we ze nauwelijks maar gingen we vooral ‘aan de slag’. Immers, de ideeën kwamen vaak van deskundige mensen. Toen Raoul Zaal bij ons kwam werken, hebben we daar fundamenteel verandering in gebracht. Hij kwam onder andere vanuit Booking.com en Elmar-reizen; echt digitale bedrijven waar juist alles gemeten wordt alvorens een vernieuwing breed in te zetten. Toen wij dat ook gingen doen met nieuwe functies die we wilden toevoegen, bleek uit metingen dat er in de praktijk geen gebruik van werd gemaakt. Dan moet je dus in feite terug naar de tekentafel.

“Ik hoop dat teams in de hackathon zich als een mini-startup gedragen. Zodat ze niet alleen iets heel leuks proberen te maken, maar ook nadenken over de vraag hoe ze dit na de hackathon een boost kunnen geven. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als: is er een verdienmodel? Is er een concreet uitzicht op het ontwikkelen van een dienst of product?”

Toch is dat in de zorg best lastig. Veelal is je gebruiker iemand anders is dan je klant. Vaak denkt de klant – bijvoorbeeld een zorgorganisatie, management- of beleidsafdeling – vanuit managementlogica, beleidsregels, een businesscase, een subsidieregeling of een overheidsopdracht, terwijl de gebruikers daar niet veel mee hebben. Die willen gewoon een product dat waanzinnig is in het dagelijks gebruik en zo simpel mogelijk hun probleem oplost. We meten daarom tegenwoordig meteen wat het effect is van een aanpassing, zodat we heel gericht inspelen op de behoefte van de gebruiker. En dat werkt perfect want ineens heb je een stuur in handen gekregen om door te ontwikkelen en prioriteiten te bepalen.

Hoe kijk je als ondernemer naar de zorg in Nederland en waar liggen kansen?
We moeten veel meer durven te kiezen voor een bepaalde ontwikkeling, en daar dan ook écht op in durven zetten. Een voorbeeld is thuis-meten waar wij met onze cVitals app actief in zijn. De resultaten van dat thuis-meten zijn hartstikke positief, maar toch gaan we overal het wiel weer opnieuw uitvinden. Iedereen begint klein en er is nog niet echt iemand die zegt: “Dit is nu de nieuwe realiteit, het oude stoppen we mee.” In het buitenland zijn ze lang niet overal zo ver als dat wij in Nederland zijn maar wat ik wel zie, is dat ze bijvoorbeeld in landen als Denemarken of Zweden waar wij actief zijn meer kiezen. Als iets werkt, dan wordt het ook de nieuwe standaard. Het écht veranderen, waarbij het oude losgelaten wordt en een innovatie breed wordt ingezet, dat zie ik Nederland nog te weinig. We laten het oude en het nieuwe te lang naast elkaar bestaan, waarbij ook de budgetten bij de bestaande dienstverlening blijven liggen. Kies met z’n allen een onderwerp en zet daar dan ook echt op door, zodat de innovatie niet vrijblijvend blijft. En stop met dingen die niet werken.

Wat kunnen we als verstandelijk gehandicaptenzorg leren van andere sectoren?
Het verschil tussen doelgroepen in de verstandelijk gehandicaptenzorg is heel erg groot. De ene cliënt heeft totaal andere behoeften dan de andere. Wil je een toepassing helemaal op maat maken, dan is die doelgroep heel erg klein, en bovendien wil daar bijna niemand voor betalen. Daardoor is het ingewikkeld om voor die doelgroep tot schaalbare concepten te komen. Het durven kiezen voor succesvolle concepten, die voor 80% van de gebruikers werken, is nodig om dat te doorbreken.
In de zorg richten we ons soms heel erg op de uitzonderingen, want we willen niemand uitsluiten, terwijl de focus bij grote technologiebedrijven vaak ligt op: laten we beginnen met de 80%, en daar een geweldig product voor ontwikkelen. Daarna kijken we hoe we de andere 20% kunnen gaan bedienen. Daar kan de sector van leren.

Ook is soms veel verstandiger om bestaande producten in te zetten en niet alles zelf te ontwikkelen. Zo heeft Apple op accessibility-gebied allerlei mogelijkheden, die allemaal gratis te gebruiken zijn. Vaak is het commentaar: ‘Het Apple-platform is duur.’ Het platform is inderdaad wat duurder in aanschaf, maar als ik zie wat we er allemaal voor terugkrijgen aan voice-over, oogbediening, klikbediening, lettergrootte en spraakbediening, dan is het maar de vraag of dit platform terecht als duur gezien wordt.

Ik zie dat grote bedrijven vooral een platform willen bieden, en dat ze het aan anderen overlaten om daar dienstverlening en apps voor te ontwikkelen. De vraag voor zorgorganisaties is veel meer: welke beschikbare producten en apps kunnen we toepassen in de zorg? Nu zie je dat er veel geld en energie wordt gestoken in het ontwikkelen van aparte messenger-technologie voor de zorg, terwijl medewerkers met elkaar aan het whatsappen zijn. Dat geld kunnen we dan beter besteden aan de vraag: “Hoe kunnen we deze technologie het best integreren, en wat zijn dan de regels voor goed gebruik?’ En pas als dat niet kan, dan kijken wat er al op de markt is en pas dan zelf wat gaan ontwikkelen. Niet voor alles is het maken van een nieuwe app of techniek de oplossing; laten we vooral ook kijken wat er al beschikbaar is.

“Toen we begonnen met iPads voor ouderen zeiden mensen: ‘Dat kunnen senioren niet. Ze hebben korrelige vingers, dat kunnen ze niet bedienen. Bovendien willen ze geen tablets gebruiken.’ Natuurlijk is dat voor sommige mensen moeilijk, maar er zijn ook een heleboel mensen die het wél kunnen.”

Het schaarse goed wordt straks niet de cliënt, maar de medewerker. Medewerkers moeten dus goed toegerust worden, zodat zij die digitale technologie zo goed mogelijk kunnen benutten in het werk. Zo kwam er ooit een verpleegkundige naar me toe – nadat ik een presentatie had gegeven over beeldschermzorg – met een telefoon van 20 jaar geleden: “Dit is mijn telefoon. Wat verwacht je? Wij willen wel, maar hier moeten we het op dit moment mee doen.”
Kortom: zorg dat medewerkers goed toegerust zijn, maak slim gebruik van de technologie die al beschikbaar is en ga voor toepassingen met veel meerwaarde voor een grote groep gebruikers.

Interview Michel van Schaik

Michel van Schaik is directeur gezondheidszorg bij de Rabobank en als jurylid betrokken bij de VGhackathon. Vanuit de Rabobank wordt al ruim twintig jaar gewerkt aan het versterken van innovatie en ondernemerschap in de zorg. Daarnaast is de digitale transformatie van de financiële sector al in een vergevorderd stadium en heeft de Rabobank de laatste jaren veel ervaring opgedaan met het vormgeven van innovatie. Daar kunnen we als zorgsector ongetwijfeld van leren. Hoog tijd voor een gesprek over vernieuwing in de zorg.

 

Wat vind je van de VGhackathon?

Ik vind het heel bijzonder om te zien hoe er vanuit zoveel verschillende organisaties samengewerkt wordt aan vernieuwing. Ik geloof heel erg dat die vernieuwing van onderaf moet komen, uit het primaire proces. Je ziet dat er best veel gebeurt bij gehandicapteninstellingen, maar vaak komt dat niet verder dan de individuele instelling. Ik denk dat dit een volgende stap is; dat er ook tussen organisaties kennis en informatie wordt uitgewisseld en er een

professionelere aanpak nagestreefd wordt. En dan is het ook heel goed dat je daar andere partners bij betrekt, dan alleen de usual suspects. Dus ik vind het ook heel leuk dat we als bank gevraagd zijn om een bijdrage te leveren en onze kennis en expertise in te brengen in de teams die meedoen met de Hackathon.

“Ik verwacht dat heel veel van de bestaande waardeketens in de toekomst steeds meer naar elkaar toe bewegen. Waarom zouden we via de digitale platforms waar wij als bank al gebruik van maken, niet ook informatie of hulpmiddelen beschikbaar stellen waardoor mensen zelfredzamer worden?”

We zullen steeds vaker naar andere coalities moeten zoeken, die uiteindelijk die klant verder helpen, en dat kunnen ook partijen zijn buiten de publieke sector. Ik zie dat dagelijks om mij heen gebeuren, omdat ook wij als bank ons in rap tempo moeten transformeren vanwege de veranderende buitenwereld. Heel veel van de patronen en lessen die wij leren zijn sterk vergelijkbaar met wat er in de zorg gebeurt. We kunnen dus van elkaar leren. Zodra we voorbij de eigen sectoren kijken en over de sectorgrenzen gaan samenwerken, ontstaat er opeens een heel ander perspectief.

Waarom richt de Rabobank zich zo nadrukkelijk op de gezondheidszorg? 

Voor de bank was het een logische keuze, omdat Rabo van oorsprong een coöperatieve bank is, waarbij het creëren van waarde voor klanten altijd voorop heeft gestaan. We zijn niet van shareholders value, maar van customer value. En dat betekent dat we proberen om mensen en bedrijven te ondersteunen die een bijdrage leveren aan de vitaliteit van de samenleving. De Rabobank heeft een sterke visie dat we vanuit onze Nederlandse basis en onze coöperatieve gedachte willen bijdragen aan de BV Nederland.

En een van de grootste uitdagingen voor de BV Nederland is dat door de vergrijzing er een verlies aan vitaliteit en productiviteit kan ontstaan. Deze vitaliteit en productiviteit vormen belangrijke pijlers voor onze welvaartssamenleving. Als we eraan kunnen bijdragen dat de zorgsector duurzamer wordt, waarbij er meer geïnvesteerd wordt in de vitaliteit van mensen, dan leidt dat ook tot een betere productiviteit, en uiteindelijk ook tot een betere concurrentiepositie van de BV Nederland ten opzichte van andere landen.

Rabo is eigenlijk per definitie gericht op het verbinden van publiek en privaat belang. Het coöperatieve, Rijnlandse denken is kenmerkend voor Nederland, maar ook voor de Rabobank. We zijn altijd goed in staat geweest om de koopman en de dominee met elkaar te verbinden. Dat speelt ook in de gezondheidszorg. Je ziet dat dat het politieke debat vaak langs die ideologische lijn wordt gevoerd: ben je voor of tegen de marktwerking? Daar schiet niemand iets mee op. We moeten proberen om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk waarde te creëren. En om dat te bereiken moet de innovatiekracht en het ondernemerschap versterkt worden.

Waarom is zorginnovatie zo belangrijk voor de Rabobank?

We zijn nu een campagne begonnen over financiële zelfredzaamheid, waarbij we mensen bewust willen maken van het feit dat ze meer moeten gaan sparen. Omdat we zien dat veel systemen uit het verleden, zoals bijvoorbeeld pensioenen, zorg en onderwijs, niet vol te houden zijn. Je moet hier als burger rekening mee houden, en geld opzij leggen voor de toekomst. Een gemiddeld Nederlands gezin betaalt nu een kwart van het inkomen aan zorgpremie en bij ongewijzigd beleid is dat in 2040 de helft. Dat is extreem veel geld. Mensen weten dat vaak niet, omdat het via de werkgever wordt ingehouden. En het erge is, ook al groeien we economisch: veel mensen gaan er helemaal niet op vooruit, want alles wat we aan groei realiseren gaat meteen weer op aan zorg.

“De zorg wordt ook wel eens vergeleken met het koekoeksjong dat de andere collectieve uitgaven uit het nest verdringt. Zo hebben we geen geld om de salarissen van onderwijzers te verhogen vanwege de steeds maar toenemende zorgkosten. Als we dan zoveel uitgeven dan mag je als samenleving verwachten dat er maximale waarde voor gecreëerd wordt.”

Omdat we veel zorginstellingen in de boeken hebben, kunnen we als bank ook zien hoe de sector er financieel voor staat. Enkele jaren geleden speelden de financiële problemen met name in de GGZ, en je ziet dat een aantal ziekenhuizen nu de klap krijgen omdat ze niet goed voorbereid zijn op de toekomst. We zien vaak dat, wanneer er betere leiders komen, er aanzienlijke kosten kunnen worden bespaard, zonder dat de kwaliteit er slechter van wordt. Vaak zijn problemen al langer bekend, maar is er een gebrek aan visie of executiekracht. Maar wanneer de bank langskomt en de salarissen niet meer betaald kunnen worden, ontstaat er meer urgentie om problemen aan te pakken. Dat is niet de rol die we wíllen spelen, maar die spelen we wel, en dat heeft een disciplinerende werking.

Wat is nodig om de zorg in Nederland te vernieuwen?

Er is zoveel bereidheid van mensen om te investeren in vernieuwing, maar die moeten wel een podium krijgen. Veel mensen hebben een heel erg diep gewortelde overtuiging over hoe de zorg eruit moet zien op basis van ervaringen van vroeger, deze mensen moeten meegenomen worden in deze beweging. Dat het anders en beter kan, maar dat dat ook betekent dat ze zelf moeten veranderen.

Geld is niet de beperkende factor, het zit echt in het leiderschap. En dat leiderschap zit niet alleen bij de bestuurder, maar ook bij de individuele medewerker. Die moet – met de kennis van nu – een visie ontwikkelen hoe de zorg van de toekomst eruit kan zien, om vervolgens draagvlak te creëren om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. Dat gaat altijd gepaard met frictie en is nooit een soepel proces. Het gaat met banenverlies gepaard, met gebouwen die je misschien moet verbouwen of afstoten. En toch moeten we daar doorheen. Ik zie dat als een enorme kans. De Nederlandse gezondheidszorg staat internationaal erg goed bekend, en we kunnen onze kennis en kunde ook tot een exportproduct maken, waardoor zorg niet meer alleen een kostenpost, maar ook een motor van onze economie kan worden.

Welke grote veranderingen verwacht je de komende jaren?
Ik denk dat er meer segmentering zal komen; dat mensen met minder complexe problemen nog veel meer op digitale manier ondersteund zullen worden. Dat is te vergelijken met telebankieren: de massa moet je proberen te bedienen met zo weinig mogelijk kosten. Doordat we zo waanzinnig hebben ingezet op de digitale agenda zie je dat het aantal transacties is geëxplodeerd, maar dat de kostprijs per transactie met bijna 90% zijn gedaald. Die beweging is in de zorg nog maar nauwelijks ingezet, dus daar zit ontzettend veel potentieel. En dan zegt iedereen: “maar die mensen kunnen dat allemaal niet.” Dat vind ik flauwekul; ik denk dat er heus wel groepen zijn die op een aangepaste manier geholpen moeten worden. Maar ook hier geldt dat je versteld staat van het vernuft van innovators om juist ook moeilijke doelgroepen te ondersteunen met behulp van technologie. En dat dat juist leidt tot een hogere kwaliteit van leven.

Ik voorzie dat eHealth nog  heel veel verbeter-potentieel heeft. Het is de kunst om een killer-app te ontwikkelen, waardoor er een grote vraag vanuit de markt ontstaat. Die kans wordt groter als je de doelgroep daar zelf een actieve rol in geeft.

Hoe wordt innovatie binnen de Rabobank vormgegeven? 

We organiseren moonshot campagnes: eigen versnellerstrajecten waar collega’s met een goed idee zich kunnen melden. De mensen met de beste ideeën krijgen geld en tijd om dat idee buiten de bank verder te ontwikkelen. Ze kunnen dus met de kennis die ze vanuit de bank op hebben gedaan, een nieuw businessmodel ontwikkelen. Er zijn een aantal collega’s die daardoor ondernemer zijn geworden. Je moet als grote organisatie in staat zijn om je eigen concurrentie te creëren.

Dat heeft meerdere positieve effecten. Ten eerste neemt het bewustzijn dat de wereld verandert toe binnen de bank. Ten tweede ontstaat er positieve energie: de betrokken collega’s zijn vaak enorm gedreven over wat ze aan het ontwikkelen zijn, waarbij deze ontwikkeling mogelijk gemaakt wordt door de bank. Daarnaast is het belangrijk dat de noodzaak voor innovatie vanuit het bestuur actief wordt uitgedragen. Onze bestuursvoorzitter, Wiebe Draijer, heeft een heel groot punt gemaakt van innovatie. Zo heeft hij iemand aangesteld die rechtstreeks aan hem rapporteert en veel podium krijgt in de organisatie. Als innovatie niet zwaar wordt gesteund door het bestuur ben je als innovatiemanager of intra-preneur vrij onmachtig. En tot slot moet je duizend-en-een dingen doen om vernieuwing zichtbaar en toonbaar te maken en the coalition of the willing een podium te bieden.

Kunnen we het maken? #VGHackathon

Zomer 2016, enkele innovators uit de Gehandicaptenzorg vragen zich het
volgende af: waarom zouden we allemaal hetzelfde wiel uitvinden voor onze cliënten? Is het niet veel nuttiger en vooral leuker om de krachten te bundelen? Op een warme zomerdag in Amersfoort werd het beklonken, de VG-innovators zwerm was geboren! Maar wie werken er eigenlijk allemaal in deze leuke sector? En hoe maken we die verbinding met elkaar? Eén ding was wel al direct duidelijk, we gingen voor een informeel netwerk. Een initiatief voor gezamenlijke kracht binnen de

Gehandicaptenzorg, ingegeven door de innovators zelf. Geen ingewikkelde samenwerkingsverbanden met juridische afbakeningen en opgetuigde besluitvormingsprocessen. Geen vooraf akkoord van de bestuurders, nee we gingen voor brede innovatie van beneden naar boven. Of eigenlijk beter gezegd van binnen naar buiten.

Hoe gingen we onze VG-innovators zwerm vergroten? Want willen we echt de krachten bundelen in de Gehandicaptenzorg, dan zullen we aan de slag moeten met verbinding in een zeer versnipperde sector. Zo’n 200.000 medeburgers met een verstandelijke, lichamelijke en/ of zintuiglijke beperking ontvangen dagelijks zorg van bijna 300 zorgaanbieders. Waarbij de 5 grootste aanbieders nog geen 2% van de totale markt bedienen. Eigenlijk ging het vergroten van de zwerm vrij makkelijk, binnen no-time bestond de zwerm via peer-2-peer connecties uit zo’n 60 vertegenwoordigers van meer dan 35 organisaties. En nog elke dag groeit de zwerm. Wat een fantastische manier om de muren te beslechten en nieuwe innovatie collega’s te ontmoeten. De Gehandicaptenzorg is gebaat bij de beste innovators en hoe effectiever dan via deze fantastische zwerm, kan dat worden bereikt met innovators die elkaar daarin verder helpen.

Initiatieven koppelen, samen optrekken en vooral kennisdelen. Meermaals ook diepgaande intervisie over het vak van innovator, waarbij logischerwijs iedereen dezelfde leercyclus meemaakt. Zowel persoonlijk als op organisatieniveau. Het gaat super, de zwerm groeit elke dag verder en meer en meer krachten worden gebundeld. Bestuurders van de betrokken organisaties staan zeer positief tegenover het initiatief en supporten waar mogelijk, hoe mooi is dat.

Toch reikt onze ambitie verder dan dit, we willen de Gehandicaptenzorg op de innovatie kaart zetten. Waarom? Al die medeburgers met een verstandelijke, lichamelijke en/ of zintuiglijke beperking verdienen het om de kans te krijgen mee te groeien in onze snel veranderende samenleving. Ook zij hebben recht op tijdige aanhaking op alle (technologische) ontwikkelingen. Wat heeft de sector daarvoor nodig? Als je het ons vraagt, dan heeft onze doelgroep aandacht nodig. Niet alleen persoonlijke aandacht, nee ook innovatie aandacht. We willen dat het bedrijfsleven en het Nederlandse zorgsysteem de Gehandicaptenzorg de moeite waard vindt om in te innoveren. Onze medeburgers die dagelijkse zorg en ondersteuning ontvangen, verdienen een gezicht, een stem. Want helaas, het is nog steeds zo dat vele mede(Neder)landers geen of weinig idee hebben van wie dat is, die medeburger met een beperking of liever gezegd andere talenten en uitdagingen dan de gemiddelde Nederlander. Wat het inhoudt, een leven met extra uitdagingen, wat het betekent om elke dag met die extra uitdagingen om te gaan. We kunnen daarom maar één ding doen, de Gehandicaptenzorg als sector op de kaart zetten. Zodat niemand meer om ons heen kan, zodat iedereen wil innoveren in deze fantastische sector.

 

Hoe mooier kan dit voorbeeld zijn,

van zoveel innovators binnen één sector die samen optrekken voor het belang van al die medeburgers. Dat opent nieuwe deuren …. in ons hoofd. Zo bedachten wij in de zomer van 2017 aan een warme tuintafel, een nieuwe ambitie was geboren. Wat als we zelf een eigen sector brede hackathon te organiseren? Hoe gaaf is het event ‘Hacking Health’ elk jaar weer opnieuw, georganiseerd door o.a. Radboud ReShape. Een prachtig weekend vol innovatie, en toch …. de Gehandicaptenzorg delft vaak nog wat het onderspit. En daar is niets mis mee, zeer zeker niet. De Gehandicaptenzorg is ook maar één deel van de totale Nederlandse zorg.

Zouden wij speciaal voor de Gehandicaptenzorg dan ook zo’n gave hackathon kunnen organiseren? Hoeveel werk is dat wel niet en hoe bekostigen we dat? Hoe komen we aan voldoende deelnemers? Geen van die angsten bleken terecht. Jazeker, het is een behoorlijke bak werk. Grote complimenten dan ook voor het fantastische kernteam, die zich de afgelopen maanden en nog elke nieuwe dag, vol energie en commitment bezighoudt met de voorbereidingen van de allereerste VG-Hackathon! , Suzanne Verheijden, Jethro Hardeman, Sanneke Langendoen en Bart Rijgersberg …. het zijn stuk voor stuk toppers. Met grote support van het VG-innovators zwerm, groeit ook dit initiatief elke dag tot een mooiere omvang. Zoveel enthousiaste reacties vanuit onze eigen sector maar ook daarbuiten, die we mochten ontvangen op ons initiatief.

Luxeproblemen lijken zelfs bijna te ontstaan, de aanmeldingen stromen één voor één binnen. We ploffen bijna uit ons innovatie jasje. Hoeveel kunnen we aan? Waar ligt de grens? Inmiddels zitten we echt vol, de inschrijving is na team 35 met pijn in ons hart gesloten. Binnen no-time hadden we een top jury bij elkaar, iedereen zei tot ons grote plezier zonder enige twijfel ‘ja, ik doe mee!’. Wat een gave support! Met Casper Smeets, Erik Gerritsen, Daan Dohmen, Ellis Jongerius, Frank Bluiminck en Michel van Schaik kan het niet anders dan een te gekke Demo Day worden op 13 april!

 

Mega trots zijn wij nu al, op het bereiken van waarom we ooit samen begonnen: samen sterk! Wat een fantastisch vooruitzicht ligt er in het vizier, als hier toch geen waardevolle innovaties uit voortkomen …. Alle 35 teams zijn inmiddels serieus bezig met hun voorbereidingen voor de hackathon, super om te zien. Op naar een innovatieve week vol energie en creativiteit, van beperking naar versterking! Wil je meer weten over de VG-Hackathon 2018? Kijk dan op www.vghackathon.nl.

Geschreven door Xenia Kuiper